中国能源建设集团东北电力第二工程有限公司辽宁大连116023
摘要：随着国内去产能、减少高耗能等政策的推进及“一带一路”战略的实施，火电建筑安装企业“走出去”参与海外工程市场不仅是政策及市场环境的客观要求，也是我们电建企业在当前的必然选择。而国外工程的管理，远较国内复杂和困难，为了确保国外项目的利润，更为早日实现由“中国制造”向“中国建造”的转变，我们要有良好的施工成本控制办法。下面，本文通过作者自身经验及调研，主要以辽宁省的东电二公司为例对国外火电安装工程成本控制进行探讨，并针项目成本管理存在的问题相应地提出有效的解决措施。
关键词：国外；火电安装；施工成本；控制
一、建立重点国外项目成本风险预控清单
国外项目，现场与国内空间、时间差异大，孤悬海外，总部垂直管理有诸多不便，笔者认为，国外项目施行是一个风险管理的过程，关键看我们在风险面前，能消化多少风险，能排除多少风险，能转嫁出去多少风险。因此，一定要在项目开工前及开工初期制定、完善风险预控措施。最有效的就是建立成本风险预控清单。
笔者经过调研并结合自身的项目经验，认为清单应基本包括以下几个方面：
1.项目所在地的法律、风俗宗教及业主要求执行的规范：国内的法规尤其是执行的工程规范标准会让我们造成思维定式，在不同的国家要首先注意这一点，以免走冤枉路甚至南辕北辙；风俗宗教甚至比法规对工程的影响还要大，更要重视。如笔者在老挝的项目规划之初拟建立制氧站以降低焊接成本，但在开工前才得知，要通过国家环保审核及当地政府的噪声测试，最后空耗了设备费用，未能建成；又如笔者参与的新加坡某项目，其对焊工的考试标准与国内不同，要求使用的焊机也与国内有很大的差异，因事先对此认识不够，在开工之初严重耽误工期并造成项目的很大浪费；再如笔者提供咨询的巴基斯坦输变电项目，输电线路要穿过十几个部落，其中有世仇部落，配合施工特别艰难，甚至已经危及职工生命。
2.现场机械费用及租用、进口模式：要做详细的调研，做好测算，确定哪些机械可从当地租用，哪些从国内运过去，并考虑机械的滞留及回运风险。如笔者处理过的印尼一个项目，工程拖期致国内运过去的机械海关手续超期，印尼方面不准回运。
3.现场材料供应能力、品质及渠道：要调查好当地材料的市场供应能力、价格、运费及品质，因我国施工的地方多处于较为落后的国家及地区，其资源有效供给大多不可靠，要及早摸清，否则会对施工、成本造成很大冲击。
4.现场资金收支模式：资金收支模式有的国家要求支票，有的对现金支取有限额，不一而足，要提前了解。
5.现场临建条件：“一带一路”的国家中，大多对土地使用限制较多，对现场施工条件提供如“五通一平”等的意识很淡薄，要提前准备。如笔者参建的老挝项目，业主仅划给我们一个山坡地作为生活区，高低差6-8米，若将坡地做几层梯阶，但回填工程量较约8000M3，且受当地土质、地形影响，取土的地方不多。类似这样的情形在国内很少遇到，需要特别注意。
6.汇率风险：全球一体化的影响及近十年以来的世界经济动荡，导致汇率风险凸显，尤其是“一带一路”国家，其货币抗风险能力相对来讲更低。如笔者参建的老挝项目，其合同额为3.7亿人民币，合同签订时间的美元对人民币汇率1：6.6446，履约过程中汇率一度降至1：6.1437，总汇率损失达1804万元人民币；又如笔者调研的尼日利亚某炼油厂项目，合同结算为当地货币“奈拉”，而“奈拉”为非洲不稳定货币之一，五年前，即：2013年8月31日，150奈拉兑换1美元，现在370奈拉兑换1美元，每年都是超过10%的速度下跌，其中2016年6月20日，由于尼日利亚政府无力稳定市场汇率，放开汇率市场，“奈拉”对美元下跌甚至达到了41%，这对一个为期几年的项目来说，是巨大风险。
7.当地劳动力状况：海外的“农民工”素质参差不齐，比如在老挝，三个壮劳力赶不上一个中国劳力，而越南的劳工却要吃苦耐劳得多但纪律性差，博茨瓦纳的劳工身体素质强但需要很好培训及细致管理……。目前海外市场有朝鲜劳工，各方面素质都很好，但政治因素要充分考虑。
二、国外项目施工成本管控的基本办法：
前述风险虽多，但中国“入世”至今已近十八年，却尚未成功从“中国制造”转为“中国建造”，这对于我们基建工作者来说是不能原谅的。而当前国内外的经济形式要求我们必须抓紧完成这一转变，那么，就要尽快解决我们“国内打法一出去就‘水土不服’”的问题。笔者认为，虽然情况各异，但有一些基本的管控办法，现列出来以资探讨：
1.控制人力相关成本：国外火电安装项目，对大部分施工企业来说，设备、主材大多为甲供，人工费对工程施工成本的影响凸显。要控制人力成本，要从“管理及技术人力成本”及“劳动力成本”两方面入手——
（1）所谓“管理及技术人力成本”是指现场项目部的管理人员及各专业的专业工程师、技术员及技术工人等人员的成本，这部分人员大多为国内总部派遣，人员调遣费用高、工资高，且专业性强，故一经出国，不宜更换。在这方面，要建立“混成旅”式管理机制：在项目部层面，削减人员编制，由各专业施工队的现场负责人兼任项目部的工程部长、副部长、专工等职，自行负责其质量、进度控制，项目部仅设专职经理、总工、计经、安全管理人员；在施工组织方面，打破专业队伍壁垒，所有施工人员都纳入项目部管理体系，至少在部分人力集中的施工项目上做到不分专业施工队伍，所有人一律由项目部统一调配、听从项目部统一指挥，项目部与各专业单位的国内机构达成协议，项目部按所用人员（包括在项目部兼职的各专业施工队负责人）工资水平的一定系数向施工队所在机构支付费用，且若工程提前完成还有相应的奖励费用，项目部不在对各专业施工队结算，而是直接负责施工人员的工资等费用；各专业施工队负责按其现场负责人要求派遣工人入场。支付给施工队的费用少于分包工程费、高于人工费，且缩短工期还有可观的奖励，这样既能保证施工人员素质，也给施工队带来效益，更能降低成本。需要注意的是，选用的项目部专职人员要有很强的组织能力、管理能力，需要企业对所属项目部、施工队有强大的控制力，否则，极易失控。
2.“劳动力成本”是指技术水平较低的工人成本，在这方面，要积极采用属地化管理或国际市场劳务管理。如笔者调研的博茨瓦纳项目，若干施工工作能够达到1个中国人带6个黑人施工，在老挝项目，1个中国人带8个越南人施工；而采用国际市场劳务的，如采用朝鲜劳工的，能够实现2个中国人带四组朝鲜人（24人左右）施工。这里要注意的是，带工的中国员工要有较高的素质，至少具备基本的看图能力（简单图纸一看一交代就能明白）、指挥一般起重机械的能力（掌握一定起重常识）、沟通指挥能力（简单有效的语言或手势沟通、快捷落实任务——此点尤为重要）。
2.施工机械、工器具及材料的选购、运输控制。由专人负责组织施工机械、工器具及材料的询价（采购及租用等）、对比，确定购买或租用后，由专人负责保障供给，对运输路线的选用、对进出口流程的监控要做到及时、即时，在确保质量、安全的前提下尽量节省时间并降低成本。
结语
总而言之，国外火电安装工程是系统性强、对于专业水平要求较高的工作，要重视风险、提前规避风险，将成本落实到每个细节的施工管理，只有这样，国外火电安装工程的成本才能得到有效的控制。
参考文献：
[1]刘义林.海外施工项目的成本控制研究[J].交通标准化.2010（10）
[2]曹亚红.海外工程项目的工程管理和成本控制[J].城市建筑.2014（26）
[3]尹克定.海外工程成本控制的实践和思考[J].建筑施工.2002（24）