上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司上海200082
摘要：在当前的工程施工当中EPC总承包这一种模式，在世界范围内的运用也是非常的常见。本文通过对工程总承包模式应用现状的深入分析，提出了工程总承包模式下的工作重点。
关键词：建设项目；总承包模式；项目管理；应用现状；管理要点
1、1EPC承包模式的特点
1.1、管理特征
EPC模式主要是指将工程、采购和施工设计交由业主一家总承包公司进行，由其负责工程施工的全过程，并协调好施工、采购和设计之间的关系，充分发挥设计主导的优势，实现有效的一体化，控制施工、采购和设计，提高施工效率。
1.2、管理优势
首先，在这种模式的管理当中，业主只需要从安全、质量、总投资、总工期等方面进行宏观控制，省去了审批流程，发挥了管理的创新精神和创造力，提升了整体项目的经济效益。同时，业主利用总承包企业的资源和责任，降低和消除传统经营、施工、采购、设计等参与者的纠纷和推诿。最后，企业不需要招聘相关人员，节省劳动力成本。
2、EPC管理模式的应用现状问题
2.1、EPC总承包企业组织结构不完善
承接EPC总承包业务需要涉及更多的业务范围和领域，传统的单一企业在自身领域之外的实力仍然非常薄弱。在大多数企业中，由于缺乏成熟的设计和施工组织，由于企业组织管理形式和内部协调能力等诸多因素的影响，很难有效整合企业内部资源。因此，承接EPC项目的总承包企业需要具备较强的技术和管理能力。然而，限于自身能力，他们无法承担的沉重责任完成所有工程建设的工作。2.2、管理制度不统一
2.2.1、招标方法不统一
EPC项目对总承包商的信誉、资金、技术和管理能力要求较高，在现行招标投标等法律法规下，很难公开公正地选择信誉好、实力强的总承包商，并与他达成充分的共识。同时，根据相关法律法规当中明确的规定，仍有许多项目需要履行招标程序，这进一步制约了总承包商的部分工作，进而再一次限制EPC总承包模式效果的发挥。另外，在相关的招标当中所需要进行审批的手续和文件非常的多，并且还有相关政策作为支撑，进而使得招标最终结果的审批受到影响。
2.2.2、风险分担不均
EPC总承包模式是设计、施工、采购一体化的模式，一旦设计阶段未得到充分考虑，或施工阶段各项措施成本增加，项目成本增加或工期延误，这些风险将由承包商承担。因此在这一种总承包模式当中，对于风险的分担是非常集中的。
2.3、EPC模式合同管理不标准
因为EPC总承包合自身有着规模较大、工期长、涉及范围广泛、合同额固定以及风险系数较高等特征，因此可以看出EPC总承包工程的合同管理很关键的。就国内当前EPC工程总承包模式的发展来看，当中还是有着很多的问题，同时在世界范围内也承受着巨大的竞争压力，由此可以看出EPC合同管理的重要性。当前所要面对的问题有：
2.3.1、合同文本不规范
虽然引入了EPC总承包在中国多年，其发展和推广相对缓慢。同时相关EPC的合同文本也没有达到很好的利用，一些业主采用自制合同签订合同。
2.3.2、违法分包、转包条件不明确
目前，由于我国建筑企业自身能力的局限，大多数建筑企业无法承担全部的工程建设重任。在工程实践中，一些总承包单位在取得工程后，将其分包出去。如果合同中分包条件不明确，将工程的一部分分包给施工能力较差的承包商，非常容易带来严重的影响。
2.3.3、合同范围界限不清楚
EPC合同模式下，初期一般都是由业主自行规划完成，这样非常容易模糊合同范围，从而使得双方产生分歧和冲突。
2.3.4、缺乏专业的合同管理人才
在EPC模式下，合同具有范围广、较专业、内容较多等特征，因此相关人员必须要有着较强的专业技术，并且熟知相关的法律法规，对于工程方面专业知识掌握的人才也要进行严格的要求。但是因为在管理当中缺少全面性的高素质人才，从而使得ECP模式在工程当中的运用受到一定的影响。
3、EPC模式管理要点分析
3.1、设计管理与采购及施工深度交叉
EPC总承包模式在工程建设中的应用，可以有效地结合和协调工程设计、采购和施工，设计起着主导和指导作用。设计管理不仅包括企业内部各专业之间设计工作的协调和管理，还包括与其他设计联合体、分包商、制造商和业主的交叉管理。设计部门和采购部门，不同制造商之间建立一个统一的文件传输程序和通信，发送和接收所有相关采购文件，不同供应商提供的回复，技术澄清表，技术谈判，技术评标，整个过程，直到订单统一监控管理，建立一个统一的接口通道，以避免混乱和推迟购买计划，并且对于长期或需要购买包装设备的应提前安排设计，请购买文件提交。
设计部门和施工部门也要相互协调，提前做好计划和安排，以便设计文件的提交能够满足现场实际施工的需要。如果设计能与采购、施工管理深度交叉协调，将大大提高整个项目管理的效率，缩短工期，节约成本。此外，提交各类设计分析报告(如环评分析及详细调查报告)时，应预先计划，以免影响其后的设计进度。设计管理的过程中，各种各样的考试计划，总承包项目涉及审查有很多，有来自第三方，业主也包括HAZOP(危险和可操作性分析)检验，模型检查，等，应当组织相关设计人员、专家、准备工作，积极配合对方，尽量减少修改条目的数量，有效降低设计返工率。
3.2、采购管理
在总承包项目中，材料和设备的采购是一个至关重要的工作，它直接影响工程建设的整体质量和成本的输入，而且还直接关系到整个项目的利润率。通常，材料和设备的采购成本约占工程总成本的60%。因此，材料设备采购前，企业应当做好采购前调查材料设备市场的调查和分析，然后发送专业采购人员和设计师参与投标的技术谈判，技术澄清，以及一系列的过程，以确保供应商的资格和生产能力符合技术要求的设计人员。
根据初步采购战略的规定，应尽可能签订框架协议，在允许的范围内将不合格厂家的报价降到最低。技术不成熟的设备的选择或涉及进口设备的采购，通常需要多轮的技术澄清。与国内制造商相比，设计师和外国制造商之间的关系不属于强，相关的技术措施也不同，加上询价文件和数据返回耗费时间，所以在项目的早期，相关人员应该熟悉这种设备供应商早期标准，背景，能力，尽可能多做一些调查工作，了解更多的供应商。在整个采购阶段，设计时，制造商和业主应确保沟通和反馈顺畅及时，在适当的时候，业主也可以通过对制造商等手段施加压力，避免因一个环节的停滞而影响项目的整体进度。
3.3、变更管理
EPC总承包项目经常涉及各种变更请求，任何对文档、交付物或相关基准(成本、进度、质量)的修改都会对整个项目进度和管理计划产生不同程度的影响。此类问题出现在项目管理过程中，应及时提交变更请求，无论是内部的还是外部的，还是直接或间接的。变更请求应尽可能实施总体变更控制程序，即所有变更请求应由相关管理负责人审批。改变可能影响可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并在整个过程中沟通变更处理结果。
所有可能的项目干系人在项目过程中以书面形式提出变更请求，并邀请相关人员提出评估变更请求的分析，了解项目的进度、成本、质量等多方面的影响，以便决定是否批准变更，并能有效地处理后续相关工作的索赔。各个方面的设计、采购和施工将涉及不同的专业人士，分包商，供应商和管理团队等。因此，有必要制定一套完善的变更控制程序，以避免由于统一管理的失败和某些变更的及时沟通而对整个项目的进度造成影响或成本的大幅增加。
3.4、风险管理
EPC总承包模式的应用可以大大提高业主对项目的管理和控制能力，并且对业主的综合能力要求较低，此外，还可以使业主以最低的投资获得高质量的项目，将所有的风险转移给总承包企业，使工程建设的所有工作和责任。因此，总承包商在项目中会遇到很多风险，包括外部风险和内部风险。外部风险来自于社会风险、环境风险、政治风险、法律风险等。内部风险主要是人为风险、管理风险、施工风险、安全风险等。这些风险对项目有很大的影响。
因此，在工程项目建设中，应制定一套完善的风险管理体系，不断提高风险管理技术水平，通过识别风险、实施风险分析，包括定性和定量风险分析、风险规划、风险应对、控制过程，有效管理项目的潜在风险。具体来说，项目的所有参与者都可以集思广益，提出项目可能存在的潜在风险。通过简单的SWOT模型分析，有效识别风险类别和程度，综合评价风险的概率和影响，整理风险等级和顺序。此外，在敏感性分析、预期货币价值分析、建模仿真等基础上，对所有风险进行进一步分析，为后续相应的风险响应打下基础，尽量避免或减轻对项目影响较大的风险。
3.5、做好项目质量管理的策划及控制
我们都知道，建筑行业的工程设计采用终身负责制，这说明了工程设计质量的重要性。质量保证的策划、管理和控制贯穿于EPC总承包项目管理全过程。确定质量方针、目标和责任的活动和过程，使项目能够满足其预期需要。根据企业质量体系要求，结合具体项目的工作范围和客户要求，建立项目组织，确定项目人员，明确职责分工、评审内容和接口关系等。
在项目设计、采购、施工等方面，应全面、全面、全过程地进行质量监督，强化质量意识，恪守收费原则，按照项目质量规划中的重点质量控制点，严格执行项目质量管理和控制工作，确保在项目管理过程中，有效地解决质量问题的不同阶段和改进。根据不同的项目，我们可以根据客户的要求制定不同的项目质量计划。
总之，识别质量管理计划的项目及其成果的质量要求和标准实施质量审核和定期检查，监测和记录质量活动的执行结果，绩效评估和一系列的过程要注意，以有效地减少由于质量问题返工等相关的成本可能会增加。
4、结语
伴随着当前工程建筑施工的不断增多，相关PEC总承包企业也得到了很好的发展，提升企业自身对于风险管控能力是当前各个EPC总承包企业都必须要解决的一个问题。因此，相关的EPC总承包公司必须按照自身的模式来对工程施工管理当中会的工作重点进行分析，对于自身各项能力进行有效提升，让企业自身在国际上的竞争水平得到不断的提升，进而让企业进行可持续的发展。
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