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摘要：随着国家宏观政策的调整、产业结构的转型优化，设计施工企业如何在新的经济形势下做好改革与创新、转型与升级是关乎未来企业发展的重要课题。EPC（设计、采购、施工）总承包模式能通过设计与施工的一体化运作整体提升企业业务水平和资源整合能力，是设计和施工企业转型升级的重要途径之一。本文结合新的市场形势和国内EPC实施过程中普遍存在问题，提出几点提高EPC项目盈利能力的措施。
关键词：新形势；EPC总承包；一体化；盈利能力
一、国家发展战略及政策导向
1、国家发展战略带来新的市场机遇
国家新型城镇化规划、京津冀协同发展、长江经济带、自贸区、一路一带等发展战略的实施将带来新的市场机遇，但在投资和建设模式上将区别以往。具备从资本到建设一体化运作能力和跨行业资源整合能力的企业，将获得更多的市场机会。
2、政策导向对EPC模式的推动
推行简政放权，逐步放开招投标市场，淡化企业资质，推行市场定价，同时鼓励工程总承包模式的发展。未来建筑市场将逐步由市场主导，行业和地方垄断将被逐步被打破，跨行业、区域的融合和竞争将逐步成为主流。市场竞争在突出原有专业化竞争的同时，将更加注重一体化的竞争，EPC总承包模式的市场占比将会进一步扩大。
3、市场投资主体进一步多元化
十三五期间，政府将大幅度减少国家财政对基础设施建设的资金投入，同时鼓励社会资本进入基础建设市场，投资主体将进一步多元化，PPP、BT、BOT等工程建设模式将更多地被采用。
二、工程总承包市场需求分析
国家一系列发展战略的实施必将带动基础设施建设市场的发展和转型优化，工程总承包市场的需求将主要体现出以下特征。
1、对资金的需求
国内市场方面，由于众多新兴港口、新区的建设，以及城镇化进程，带来了大量疏浚、码头、造陆、市政道路、管网等基础设施项目。出于对资金的需求，市场对EPC总承包、投资人+EPC模式、BT模式需求较大，工程总承包的发展空间仍比较大。
国际市场方面，随着中国政府在中东、拉美、非洲、东南亚等地区一系列商贸协定的签订，尤其是一带一路战略构想的推动及亚洲基础设施投资银行的创立，使得中国政府和企业在国外投资基础设施的力度进一步加大。投资带动影响下，海外市场将呈现出巨大的潜力和需求，有资金、有实力的国内总承包企业将获得大量机会。
2、对一体化服务需求
随着工程建设的日益规模化、效益化和成熟化，未来市场更青睐于能全程提供前期策划、融资、报建、设计、采购、施工等一体化服务的承包商。
一方面，能源、电力、矿石等由工艺集成牵头的项目，由于专业性和集成性较强、对一体化服务的需求较高，国内目前已广泛采用EPC总承包模式。另一方面，由地方政府、民营企业等主体投资的项目，由于对项目整体规划能力和建设管理经验的欠缺，也更加倾向于采用EPC总承包模式，选择有经验的承包商，提供从前期咨询到项目建成验收的一体化服务。
3、对高端技术和风险管控的需求
以水运市场为例，随着传统港口岸线日趋饱和，沿海水运工程逐步呈现外海化、深水化、地基复杂化的特点，项目设计和施工难度大幅上升，对企业的高端技术和风险管控能力提出更高的要求。
4、对优质低价服务的需求
伴随着建筑市场增速放缓、投资主体多元化，以及投资人在建设模式、定价等方面将有更大自主性等因素，市场竞争将会更加激烈，业主将普遍倾向于采购优质低价的服务，并将更多的风险转嫁给承包商。
三、提高盈利能力的具体措施
在市场化的趋势下，只有高风险（包括资金）或技术垄断的项目才能获得较高的收益，按传统管控模式一般EPC项目收益难以超过5%。
要提高EPC项目盈利能力，首先，要有一体化的思维，从前期咨询、设计开始系统策划，并通过合同条款预设、设计优化、变更结算等手段实现收益；其次，要通过“降本增效”的手段来提高收益。本文结合目前国内EPC项目实施中普遍存在的设计施工脱节、盈利模式单一等特点，提出的提高盈利能力的措施如下：
1、积极参与前期策划，为后期盈利奠定基础
争取从项目前期开始介入，及早跟踪有可能运作成EPC的项目提前进行商务策划；从项目完整性、施工、造价的角度提出设计优化建议，保证项目在方案合理的前提下，工程量和造价完整并有适当余量。
2、丰富采购模式，扩大自主分包和设备采购比例
对于结构复杂、技术难度大、施工质量不易控制的工程项目，应通过合理分包分担风险。对于结构简单，施工难度小的工程项目，应减少层次、增加自身承担的比重。对于界面清晰、技术要求明确的装置设备，要有选择性的直接采购。
3、加强工程进度管理，保障预期收益的实现
工程总承包项目所处位置，大多周边条件复杂，合同签订后不能马上开工，工程实施过程中受报建、征迁、管理等多重因素影响，造成工期延误现象较重，进而影响了项目的收益。有些项目中标后预期效益不错，但由于进度一再拖后导致实际效益大幅下降。因此，加强工程进度管理对保障项目收益的实现十分重要。
4、减少分包环节、提高分包效益
工程EPC总承包模式下，为了获得专业技术支持、降低劳务管理成本、转移部分风险，一般会引入分包商共同运作项目，但是，围绕着工程量漏项和工程变更增加而引起的矛盾已成为总包和分包之间的主要矛盾。
一方面，总承包企业应在具备充分管理能力的情况下，尝试在劳务使用、船机设备租赁、材料采购的方式上实现转变，加大自主施工管理的比重，减少分包环节、降低分包成本。
另一方面，总承包企业应对工程方案具有很好的把控能力，做好项目的优化和细化，尽可能减少量和价的风险、减少工程不确定性、减少分包商承担的风险责任，从而降低分包价格，提高分包效益。
5、降低日常管理成本和人工成本
首先，总承包企业应建立项目全成本的预算和考核模式来引导资源配置，达到对日常管理成本和人工成本的控制。
其次，应本着“总量适度、提升能力、优化结构”的原则，打造以项目经理和业务骨干为主的核心团队，通过劳务外派和管理业务部分外包的模式解决项目一般管理人员需求，从而达到降低人工成本的目的。
四、小结
新的市场形势下，新的政策导向和市场格局的调整将大力推动设计单位和施工单位的转型升级，EPC总承包模式将会成为未来建筑市场的主流模式之一。工程总承包企业要在市场化的前提下做好两方面的工作：一方面，要通过能力提升、制度建设、架构改革等方式，对接市场需求，为业主提供优质的一体化服务；另一方面，要通过上下游资源整合，减少中间环节，降低项目成本，提高项目利润。只有适应市场需求、增强盈利能力，才能把握机遇、迎接挑战、准确定位，在新的经济态势中生存并发展。