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摘要：在“走出去”战略指导下，伴随“一带一路”战略的实施，越来越多的企业走出国门承揽、参股投资国际工程项目，但国际工程项目比国内工程项目更加复杂，国际工程项目投资大、施工周期长、风险因素多等，其差异和复杂程度给国际工程项目商务管理带来了更多的困难和风险，因此在国际工程中正确科学的进行商务管理、加强完善健全的商务机制，是国际工程项目成功的关键因素。
关键词：国际工程；商务管理；要点
1引言
国际工程商务管理工作因为其所处的外界环境与国内大为不同，所以国际商务管理的工作难度远远大于国内，加之文化差异、政治因素、法律制度等，给国际工程项目商务管理和实施带来更多的困难。
2研究的目的及意义
商务管理是项目管理的核心，面对当今竞争日益激烈的国际建筑市场，如何降低建造成本，加大中标率，更多的占领市场份额，向管理要效益显得尤为重要，因此，项目的商务管理工作成了企业发展的重中之重，是决定工程项目实施好坏的关键因素。
3商务管理的要点
3.1物资及分包采购
3.1.1市场调查
全面细致的市场调查是商务管理工作的重点。在他国进行工程施工，面对的是一个全新的作业环境，语言、社会文化、宗教信仰、行为方式、资源状况等与国内环境相比有巨大的差异，需要在该环境中寻找工程所需的各类资源，了解其供应状况、市场价格、资源分布等信息。
3.1.2分包招标
做好分包招标工作至关重要。假若选择的施工队伍能力不能满足要求，在项目执行过程中造成施工计划不能按时完成，将导致工期延误。因此，在分包价格合理的前提下选择一个有实力、有信誉的分包单位是顺利完成工程建设的关键。此外还应对工程的工作内容和数量要有准确的描述和计算，在工作量清单的基础上，根据市场价格对相应工程项目的施工费用进行成本预算，并参照项目所在地的市场行情、施工技术水平以及施工效率确定分包价控制线。
3.1.3价格谈判
商务谈判涉及的因素较多，而价格则是所有商务谈判的核心，是直接反映谈判双方的利益。谈判双方在其利益上的得与失，都可以通过价格升降而得到体现。价格谈判中，在谈判前要做到知己知彼，认清谈判各方的关系，一方面要以价格为中心，坚持自己的利益，另一方面也不能仅局限于价格，还应拓宽思路，设法从其它方面争取利益。谈判的结果不是要让一方输或者赢，而是实现双赢。因此谈判双方应该通过交换观点进行磋商，最终达成使双方都满意的结果。
3.2合同管理
从最初业主与承包商的投标报价、商务接洽、合同签订、合同实施到最后项目完成之后合同文件归档为止，合同管理渗透到项目管理和工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起关键作用。因此对承包商而言，工程项目管理是以合同管理为核心的。
同时，合同人员要对现场进行全面细致的合同交底，要让现场技术管理人员全面了解分包合同的工作内容、工程量、以及各项工作的单价，熟悉合同条款，特别是奖惩约定，明确双方各自的权利与义务，严格管理，同时也要让施工管理人员了解总包合同的工作内容、总包价格、质量标准、施工工期，并严格按照合同要求进行施工。
分包合同管理；在分包工作实施的过程中，自身必须首先遵守合同规定，履行自己在分包合同中的义务，做好关于分包合同管理的基础工作，如分包合同基础文件体系的建立和所有有关分包合同管理过程中来往信函和其它文件的收集、分类和存档工作、分包合同管理程序的制定和严格执行等，为分包合同实施过程中出现争端的解决提供充分的依据，也为主合同的争端解决提供可靠全面的证据资料。分包合同管理的论述在很多方面同样适用于业主将一个大型工程项目分为若干个独立的合同，分别与不同的承包商签订承包合同时，业主对这些承包商的管理，因此业主和工程师对承包商的合同管理工作对各个施工承包商的管理工作也有一定的借鉴意义。另外总承包商不能存在以包代管的思想，受工程所在国当地条件的限制，所雇拥的分包商自身的管理水平可能还比较低，总承包商需派专人监督和管理分包工作，及时提醒和纠正分包工作中可能出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为顺利完成整个项目提供可靠的保证。
3.3工程变更
根据FIDIC合同条件中规定的合同中任何工程数量的增减，工作性质、质量或类型的改变，工程任何部分高程、基线、位置和尺寸的改变，以及改变工程任何部分的任何规定的施工顺序或时间安排，或增加任何附加工作，都可归之为工程变更范畴。
在国际工程施工管理中，工程施工受业主需求变化或现场情况改变经常会产生工程量增减、设计变更等问题，而任何工程变更必须经业主授权的工程师以书面指令确定，在国际工程实践中常常发生的是业主或工程师口头指示工程变更，这时承包商应主动提交“口头变更指令确认函”，呈递工程师签字确认，得到工程师复函确认后才能实施工程变更，因此，为确保工程变更的有效性，应在实施工程变更前，将商务管理工作的重点放在对工程变更指令的确认上。而工程变更都直接关系到费用的增减调整，商务管理人员要认真核对，要明确是合同内工作内容，还是合同外新增工作内容，要核实工程量的准确性，为后期工程竣工结算费用控制打下基础。
3.4工程索赔
通俗地说索赔就是权力主张，是要求取得应该属于自己的东西，也是要求补偿己方受到的损失的权利，更是维护合同签约者合法利益的一项根本的管理措施。在工程承包实践中，实质上索赔是承包商和业主之间在分担合同风险方面重新分配责任的过程，在合同实施阶段，当发生政治风险、经济风险和施工风险等意外困难时，工程成本大幅增加，可能大大超过投标时的计划成本，因而重新划分合同责任，由承包商和业主分别承担各自承担的风险费用，对新增的工程成本进行重新分配。
在工程商务管理中，可以充分地运用合同进行索赔，对在履行合同义务中额外的工作增加的支出提出索赔。实践证明，善于利用合同进行索赔，可获得相当大的索赔款额。
索赔获得成功的关键是必须有较高的合同管理水平，尤其是索赔管理的水平，才能制定出切实可行的索赔方案。因此，必须要有合同管理方面的人才和现代化的管理方法，科学地进行商务管理，系统地对资料进行归类存档，正确、恰当地编写索赔报告，有策略地进行索赔谈判，通过这一系列的实践活动，就可以培养出一批高水平的工程管理方面的人才，这些都可以提高承包商的经营管理水平和在国际工程承包市场上的竞争力。
结语：
随着集团公司国际业务的快速发展，我公司承揽、投资的国际工程越来越多，项目的商务管理工作是公司发展的重中之重，也是决定工程项目实施好坏的关键因素。国际工程项目商务管理工作贯穿项目始终，商务人员要认真分析合同，了解市场商业环境，按照“一点一策、一国一策”的思路不断探索不同项目、不同国家地区所适合的商务管理理念、商务管理模式、商务管理方式方法，不断加强和完善我公司国际工程商务管理工作机制，以应对国际工程项目出现的各种问题，从而保障工程项目的顺利实施。
参考文献：
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[2]李洪蛟，国际工程项目商务管理特殊性浅析，《北方建筑》2016年12月第35期．
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[4]张水波，国际工程分包合同管理.
[5]张水波，国际工程索赔管理.