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摘要：绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是企业实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被更多的企业所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与企业战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的企业才可以能越做越好。
关键词：企业管理；绩效考核；绩效管理
一、人力资源考核的内涵及原则
所谓人力资源绩效考核，就是考查职员对岗位规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报，而企业也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了企业与职员两方面需求，不仅对职员有很大的激励作用，而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
人力资源绩效考核通常应遵循以下原则：首先，公开化原则。企业对其人事部门考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。同时，这些规定应向职员公开、透明，使他们对考核工作产生信任感。其次，客观性原则。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行，通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免主观性。再次，直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度，也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。最后，差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
二、绩效考核的推动与实施
绩效考核推行成败的关键在于考核是否得到有效执行和实施落地。方案再好、计划再完善，考核推不动或阻力重重，无法得到有效的执行落实，考核是注定要失败的。据调查统计，有近85%的企业有过类似考核推行受阻的现象发生。究其原因，主要是领导和管理层不重视、员工对考核排斥、不认可考核方案、没有配套的数据收集机制，认为考核数据不公平等。要解决这个问题，一是要解决人们的意识形态问题，即对绩效考核的正确认识和理解；二是领导和高层对推行考核的重视和决心也是第一位的，只有领导重视绩效考核，才有利于推动绩效考核；三是考核制度、方案、方式、指标、目标等制订是否合理，也是影响执行的关键因素，得不到广大员工认可和拥护的考核势必难于推行。四是人事部门要在全公司上下积极营造绩效考核的氛围，建立绩效考核文化，如成立绩效推行委员会、召开考核推行动员大会、数据收集统计分工说明会及培训等，把绩效考核当成是公司首要大事、要事重点来抓，全员动员和齐心协力，这样才能有效推行。考核实施中，对于出现“工作忙”等原因或理由迟迟不提交相关考核资料，要在绩效管理办法中清楚规定相关部门和相关人员的职责，其次，详细做出考核实施计划并落实责任人，再其次制定适当的奖惩措施，然后是对参与考核的相关人员进行培训或接受随时咨询，最后是严格执行相关规定。只有形成公司上下联动，共同参与到考核工作中来，才能避免人事部门唱独角戏。
三、绩效考核存在的问题
每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题
1绩效考核的单一性
很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
2绩效考核主要看业绩或者利润
这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
3绩效考核走形式
很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
4考核的结果得不到真实的反馈
考核结果不反馈大概有两种结果，一是考核的结果迟迟没有反馈给被考核者，使被考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手锏，而考核者本身也屈服于企业管理者。
四、绩效考核的策略
（1）考核要制定客观的标准。绩效考核，应该制定客观的考核标准，考核前让每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配，在素质都达标的情况下特别看重的是突出的业绩。（2）及时反馈考核信息，考核与薪酬并重。绩效考核的信息要及时的反馈给被考核者，使其在工作中能更好的认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是可以继续发扬的。及时反馈考核信息也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，为拓展更好的工作空间提供了机会。另外，绩效考核不单纯是考核，更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的事业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融入企业管理而不是孤立存在。
五、结语
综上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容形式复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特仍不乏人情味的考核机制，并形成了企业文化的重要组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。
参考文献：
［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001
［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995
［3］武欣.绩效管理实务手册［M］.北京，机械工业出版社，2005