（国网新疆电力公司电力科学研究院客户服务中心）
摘要：电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。
关键词：电力企业；绩效管理；策略
绩效管理被广泛应用到我国各个行业，并取得诸多成效，而供电企业实施绩效以来，即获得管理成效的同时在具体实施的过程中面对诸多问题。这些问题的出现严重阻碍也的长远发展，因此，供电企业应及时发现绩效管理实施过程中出现的问题，只有有效解决这些问题，才能够实现供电企业的可持续发展。
1电力企业绩效管理工作的必要性
我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想，电力企业资产质量不高，盈利水平偏低，资产利润率低于全国各行业平均水平。
随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。
2电力企业绩效管理的现状
2.1电力企业班组绩效管理模式
在绩效管理的实践中是“共同参与”的模式，这种模式在电力企业的绩效管理中是经常应用的，主要体现除了团队的精神。公司的领导为了公司的稳定发展，在对公司改革时力度不够，缺乏冒险精神。“共同参与”式的绩效管理模式的主要特征有：绩效考核的目标相对来说比较宽，没有硬性的考核指标，考核者可以根据实际的情况进行考核；考核是全方位的，无论是上下级，还是平级，还是自己都要进行评价，同时自我平级占的比重比较大；绩效考核的结果没有和发放的薪酬联系到一起，员工也就不会反对绩效考核工作。
2.2“共同参与”式绩效管理遇到的问题
员工大都认为绩效管理只是人力资源部的工作，和自己无关。企业在进行绩效管理的过程中，经常会出现这样的现象：无论是公司的领导，还是人力资源部门都很重视绩效管理工作，可是各级的班长和组长没有充分绩效管理的重要性，认为这项工作和自己是不相关的。甚至有的班长和组长认为自己和员工填写绩效考核的表格是浪费时间，也耽误了自己的工作；作为员工最接近的领导很多都不想对自己的下属进行评价，如果自己不够公平，就会人心向背，所以这些班长和组长都认为应该由人力资源部门对员工进行考核。因为他们具有这些思想，就会消极应对部门员工的绩效考核工作。
2.3缺乏良好的绩效管理氛围
电力企业较为重视安全性、可靠性、稳定性，企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，在绩效考核时中庸趋同，保“和谐”保“稳定”气氛较为浓厚。加之部分管理者在绩效考核时容易屈从于一些“压力”，考虑“人情”、“关系”因素较多，导致绩效考核没能真正做到客观、公正、准确。
2.4绩效的考核依据定性标准较多，考核存在不到位情况
绩效考核出现“万能表”，根据不同专业、不同岗位员工自身的特点设置考核标准和恰当的考核方法还不完善，对工作本身的要求描述不清晰、不完整，不同程度造成考核成了无本之木、无源之水，在绩效考核中，把工作本身的差异性束之高阁，出现“一表考天下”的情况。
2.5绩效考核的指标设计不科学
首先，指标的数量太多，有的企业设定的考核指标多达二十多项，每月发放薪酬时，要对二十多项指标进行汇总统计，不仅浪费很多人力，而且，由于制订的指标过多，指标的波动区域以及极限值很难估算，也因此影响了考核结果，造成考核结果没有体现工作实绩，考核有失公平公正。其次，在设定指标的过程中，过多的经济指标，较少甚至没有满足员工的高层次精神需求的指标，不能很好地处理经济发展与员工全面发展的关系，员工急功近利色彩浓重，不能促进企业的全面与长远发展。
3电力企业绩效管理的措施分析
3.1构建具有特色的电力企业绩效管理体系
电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。
3.2进行考评指标的科学设计和考核方法的改进
电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。
3.3建立有效的绩效沟通
在绩效管理过程中，绩效沟通能够贯穿于整个管理过程中，作为一种润滑剂，从而促使绩效管理的效果得到有效保证。目前，对电力企业中的绩效管理的困难进行克服，充分发挥考核的所有功能，其关键就在于考核双方沟通的持续。对绩效管理的实质而言，其通过沟通的有效运用，对绩效管理进行真正的提高，从而实现企业和部门的工作目标以及促进员工自身的发展。实现员工与管理者之间的绩效沟通，一方面可使部属更加清楚的认识工作表现的优缺点和绩效表现的好坏；另一方面可为管理者与员工提供一个良好的沟通机会，从而达到对员工困难的了解，并以相应的帮助提供给他们，使员工自身的困难得到好的解决。实现绩效沟通过程的有效实施，依据绩效评估结果，可由双方对未来的绩效目标与工作计划进行共同的规划，来完成目标所要承担的义务和责任。
3.4使绩效管理的长效机制得以建立，并达成企业文化的同步建设
要成功的推行绩效管理，就要创建一个良好的绩效管理文化和绩效管理环境。通过对员工思想观念的引导，企业文化能够对员工的行动进行作用，使员工对企业制度的执行力度和接受程度受到有效地影响。因此，在绩效管理的推进过程中，也要能够注重到企业文化的建设。只有营造一个良好的文化氛围，使员工从行为和值观上对绩效管理加以认同，并对绩效管理相关行为进行常态的运作，才能真正的落实绩效管理的工作，促使企业绩效管理的实施。团队执行力与合作能力是落实绩效管理文化的核心，但只有员工对共同目标进行真心认同和深刻理解，并与上层达成有效的沟通，才能获得有效的团队合作与执行力。
4结束语
绩效管理是电力企业人力资源管理过程中最基本的一个管理环节。电力企业要想提高业绩，实现快速平稳的发展，必须采取科学而有效的绩效管理体系。通过有效的绩效管理，推动电力企业人力资源和管理体制的转型，促进员工与企业的共同进步，从而促进电力企业长远发展目标的实现。
参考文献
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[2]李振忠.试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济师，2012.